打工人自助午餐正在越來越多海底撈門店“露臉”。

西安大唐西市的一家電影院門口，剛和打卡完浪浪山小妖怪的95后女生王琦，一出電影院就看到了海底撈自助午餐的宣傳牌。

“還挺想體驗一下的，起碼海底撈座位多，不至于要排隊。”王琦工作的寫字樓就在電影院附近，附近不缺吃飯的地方，但只要中午出來得稍微晚一點，基本都要排隊。

北京一家海底撈門店也正在向總部申請增設(shè)自助午餐，對于增設(shè)原因，該門店經(jīng)理直言是“為了創(chuàng)收”，“隨著越來越多門店開設(shè)自助午餐，就餐群體也逐步擴展到周邊商圈和寫字樓的工作者。”

在“創(chuàng)收”驅(qū)動下，有的門店增設(shè)自助午餐，有的門店到夜市擺攤。海底撈總部也給予了門店更大的權(quán)利，門店在一定范圍內(nèi)能改菜單、調(diào)價格、組團隊。

事實上，自助午餐并非海底撈總部的統(tǒng)一安排，而是一場“自下而上”的創(chuàng)新。上述門店經(jīng)理介紹，自助午餐的創(chuàng)新來自門店對騎手用餐需求的觀察，“包括騎手、保潔和保安等這些在商場高頻出現(xiàn)的群體是有便捷就餐需求的，他們需要便宜且量大管飽的午餐，海底撈有寬敞舒適的就餐空間，能為他們提供就餐服務(wù)。”

“無論是夜市出攤、演唱會拉客、還是跳科目三創(chuàng)意，最初都起源于門店的自發(fā)性創(chuàng)新。做快餐這一想法最初的萌芽也一樣，它們都是‘自下而上’的產(chǎn)物。”海底撈方面表示。

過去，海底撈基層員工的創(chuàng)新更多聚焦于服務(wù)場景，通過提供眼鏡布、免費美甲等貼心舉措，共同構(gòu)筑起海底撈 “極致服務(wù)” 的餐飲行業(yè)神話。

如今，一線“小卒”們的權(quán)力被放大，從服務(wù)延伸至產(chǎn)品與業(yè)態(tài)層面。他們可以提出新業(yè)態(tài)，可以決定夜市擺攤，門店經(jīng)理在一定權(quán)限內(nèi)能改菜單、調(diào)價格、組團隊。

過去30年，海底撈講了兩門顯學(xué)：一是極致服務(wù)，二是師徒制擴張。可在好服務(wù)成了必需品，門店擴張放緩的今天，這兩門顯學(xué)需要進化。

增長焦慮下，這家火鍋巨頭選擇讓最懂市場的一線員工當 “探路者”，一場由上至下放權(quán)驅(qū)動的 “小卒摸石頭” 實驗，正在火鍋的熱辣蒸汽中悄然展開。

海底撈自助午餐已經(jīng)推出一段時間，22元的價格只有海底撈一頓正餐價格的約五分之一，引來了諸多好奇的目光和關(guān)注，也正被越來越多海底撈門店引入。

在北京一家海底撈就餐時，字母榜了解到該門店已經(jīng)向總部申請增加海底撈自助午餐業(yè)務(wù)，“比較好的創(chuàng)新模式，總部會分享給門店，由門店根據(jù)門店情況決定是否引入。”該門店經(jīng)理表示，門店附近寫字樓較多，打工人午餐需求旺盛，“總部會核實門店情況，通過后，相應(yīng)午餐也由總部統(tǒng)一配送。”

相較于此前 “千店一面” 的標準化運營，海底撈門店的決策權(quán)被放大，也為一線員工提供了更大的創(chuàng)新空間。

如今仍穿梭在全國各地的演唱會“撈人”大巴，正是由北京一家門店員工提出的。顧客在演唱會后想吃飯，高漲的情緒還沒有緩解，要找個地方繼續(xù)嗨，而海底撈經(jīng)營夜宵至少有20年，營業(yè)到凌晨3點或者早上7點的門店很常見。

但這項創(chuàng)新也有潛在的交通風(fēng)險和組織難度，最終在店經(jīng)理的堅持下，大區(qū)負責(zé)人最終同意了這個方案。創(chuàng)新帶動了海底撈的夜間消費，其他區(qū)域的門店開始模仿和學(xué)習(xí)，最后就變成了門店的“標配”，并形成了一套規(guī)范的標準流程，比如給大巴車匹配意外保險等。

變化發(fā)生在2023年前后，一次在門店的經(jīng)歷讓張勇開始反思，當時有一位顧客想吃鮮鴨腸，這道在大部分川渝火鍋店里稀松平常的一道菜，卻沒有進入海底撈的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，顧客難免失望。

張勇意識到海底撈可能陷入了“標準化”陷阱，即便是一盤鮮鴨腸，也有可能讓客人流失。

要知道，從四川省簡陽縣城四知街上的一家火鍋店，成為坐擁近1400家門店的中國連鎖火鍋品牌，“標準化”一直是海底撈的利器。張勇從不吝嗇對于麥當勞的贊美，多次公開表示，餐飲行業(yè)中只有兩家企業(yè)稱得上一流，其中之一的麥當勞“流程制度管理沒得說”。

但2023年的海底撈股東大會上，董事會主席張勇提出“一味標準化會抹殺區(qū)域之間需求的差異”。此后，一場關(guān)乎個性化、多元化的創(chuàng)新在海底撈拉開了序幕。

不同于小店經(jīng)營，大型連鎖品牌的整體轉(zhuǎn)型通常“船大難調(diào)頭”，沒了可以對標的“麥當勞”，海底撈也需要摸著石頭過河，工作在一線的“小卒們”成了排頭兵。

在張勇眼中，“人”才是海底撈的核心競爭力。“我一直在琢磨餐飲業(yè)的核心競爭力究竟是什么，是環(huán)境、口味、食品安全還是服務(wù)品質(zhì)？我想了很多，發(fā)現(xiàn)這些到最后都不能形成核心競爭力。人力資源體系對餐飲企業(yè)是至關(guān)重要的。”

為了激勵員工創(chuàng)新，海底撈成立了聯(lián)合評審會，對員工提報的方案進行評比，分為特級、A級、B級和C級創(chuàng)新，然后給大家發(fā)放獎金。最高峰時，評審會一個月能收到數(shù)千條創(chuàng)新提報。

大巴車撈人、夜市擺攤、推出工作日午餐……一線員工被不斷激勵，海底撈的花式整活越來越多。

當這場由小卒驅(qū)動的“微創(chuàng)新”在主品牌內(nèi)綻放活力時，海底撈的管理層正在醞釀一場更深層次的放權(quán)變革，目標直指更嚴峻的增長挑戰(zhàn)。

一線“小卒”靈光乍現(xiàn)的源頭活水正被海底撈導(dǎo)向更大的航道——內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化。

其驅(qū)動力，正是深植于海底撈的命脈“師徒制”。海底撈上市時，張勇就著重介紹了師徒制。師徒制綁定了店長與公司的利益，店長不僅可以對本門店享有業(yè)績提成，還能在其徒弟、徒孫管理的門店中獲得更高比例業(yè)績提成。在此薪酬體系下，店長的個人收入與其徒弟、徒孫是否獲得成功直接相關(guān)。

這也意味著海底撈必須不斷擴張裂變，才能保證其自創(chuàng)的利益分配機制得以延續(xù)。

“那么多員工都想當?shù)觊L，不多開店怎么辦？”在主品牌擴張放緩的當下，海底撈的應(yīng)對之策是鼓勵骨干員工“二次創(chuàng)業(yè)”，孵化副牌。

開辟新航道既能為海底撈尋找增量，也為員工打通新的上升階梯，還能發(fā)揮供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)。

2020年，張勇在公司內(nèi)部提出了多品牌戰(zhàn)略的想法，并提出讓統(tǒng)籌教練們自行選擇是否參與新項目的開發(fā)工作。當然，創(chuàng)業(yè)的大部分啟動資金出自海底撈，后者也會向初創(chuàng)公司提供資源支持。

時任西安片區(qū)統(tǒng)籌教練的楊華在張勇的鼓勵下，做了一個叫“五谷三餐”的中式快餐品牌，但趕上外部環(huán)境不好，開出的幾家餐廳持續(xù)虧損。壓力大到撐不下去的時候，她又跑去問張勇，“我可能不是創(chuàng)業(yè)那方面的人才，是不是回來上班？”“一定要讓自己舒服，如果覺得不適合創(chuàng)業(yè)，可以隨時回來。”張勇的回答給了她底氣。

這份底氣讓楊華在二次創(chuàng)業(yè)時放手一搏。2024年1月，“焰請烤肉鋪子”首店開業(yè)，堅持原切肉品、超強吸煙系統(tǒng)以及海底撈式洗頭服務(wù)，一年拓店40余家。2024年3月，焰請烤肉鋪子通過了內(nèi)部評審，可以對外公示為“海底撈旗下子品牌”。

但事實上，2020年前后海底撈掀起的這波內(nèi)部創(chuàng)業(yè)潮，陸續(xù)推出了10余個快餐項目，大多數(shù)都沒能跑到最后。

2024年8月，海底撈宣布實施“紅石榴計劃”，鼓勵孵化和發(fā)展更多的餐飲新品牌。而在焰請打響創(chuàng)業(yè)第一槍的楊華也以創(chuàng)業(yè)委員會主教練的身份加入其中，相關(guān)負責(zé)人們的主要任務(wù)就是批量篩選、孵化、扶持海底撈的未來創(chuàng)業(yè)者們。在制度上，集團除了承擔(dān)大部分創(chuàng)業(yè)資金外，也進一步明確了創(chuàng)始人占股數(shù)目。

海底撈的店員可以自行選擇參與到新創(chuàng)業(yè)項目中去，海底撈現(xiàn)有的店長也可以選擇參與到新項目的管理中，在管理三至四個門店的同時，還可以享受多個門店帶來的收益。

事實上，張勇在管理上一直是敢于向下放權(quán)的，不過早期是為了提高服務(wù)效率，如今則是放權(quán)求增長。

十年前，在每一個海底撈的辦公室里，墻上都會貼著一張“金點子排行榜”，每個月，由各大部長、片區(qū)經(jīng)理組成的創(chuàng)新委員會，會對員工們提出的創(chuàng)意服務(wù)做出評判，一經(jīng)評上就會推廣到各個分店，員工可以獲得200～2000元不等的獎勵。

火鍋菜都可點半份、戴眼鏡的顧客主動遞上眼鏡布、免費擦皮鞋、美甲……這些“金點子”共同組成了海底撈的“極致服務(wù)”，成就了餐飲神話。

就連普普通通的一線員工也被放權(quán)：他們可以贈送水果盤或者零食；如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單。

如今，放權(quán)從服務(wù)延伸至創(chuàng)業(yè)裂變，張勇放權(quán)下探的背后，正是海底撈無法回避的增長問題。

張勇的身上總有揮之不去的危機感，在海底撈名聲大噪時擔(dān)心被“捧殺”，在互聯(lián)網(wǎng)崛起時因擔(dān)心被取代“睡不著”，眼下雖然海底撈“火鍋一哥”的位置依然穩(wěn)固，但他一直希望突破單一品類天花板，推動多品牌戰(zhàn)略實現(xiàn)增長。

從業(yè)績上看，海底撈的創(chuàng)新帶來了一定的營收增長。海底撈2024年財報，實現(xiàn)營收427.55億元，同比增長3.1%；歸母凈利潤47億元，同比增長4.6%。

其中，其他餐廳收入4.83億元，同比增長39.6%。這里的“其他餐廳”指的正是通過多品牌戰(zhàn)略孵化或收購的非火鍋類餐飲品牌及創(chuàng)新業(yè)務(wù)，雖然目前只占集團營收的1%。

但創(chuàng)新也是一把雙刃劍。連鎖餐飲最大的價值，是可復(fù)制出大量的高效益門店，海底撈曾為建立標準化體系付出代價。

據(jù)海底撈此前透露，新品上市前需要提報、篩選、品鑒等多道流程。以沙棘鍋底為例，經(jīng)過北京、上海、長沙等地的20余次內(nèi)測品鑒會，前后19次產(chǎn)品更迭，歷時8個多月才上市。

如今新品不斷、場景多樣，讓海底撈變得逐漸“非標準化”起來，經(jīng)營的復(fù)雜度提升，從新品研發(fā)，到供應(yīng)鏈優(yōu)化和響應(yīng)，以及終端的門店裝飾等，帶來不少新增工作量和成本，未來或?qū)绊憜蔚甑挠健?/p>

但變革迫在眉睫。消費者對“性價比”的訴求日益強烈，這直接反映在海底撈核心指標上，海底撈人均消費從2023年首次下跌到百元以下達到99.1元后，2024年再次下探至97.5元。

與此同時，2021年底踩下剎車大規(guī)模關(guān)店后，海底撈在拓店上一直保持謹慎，2024年底海底撈品牌餐廳1368家的數(shù)量，比2023年底的1374家還要少。

門店擴張放緩，人均消費又持續(xù)降低，海底撈通過副牌尋找增長曲線無可厚非，但因為想要和海底撈主品牌形成供應(yīng)鏈協(xié)同，首選的都是容易形成連鎖的品類。

海底撈較為成熟的副牌中，包括烤肉、炸雞、香鍋、烤串、烤魚等，但這些品類早已是紅海一片，但是想要押重爆品并不容易。

以烤肉賽道為例，既有西塔老太太、九田家等深耕多年的連鎖品牌，也有“地攤烤肉”“融合烤肉”等細分場景玩家，消費者對食材新鮮度、蘸料特色、性價比的要求已十分苛刻。

而海底撈孵化的焰請烤肉鋪子，雖依托海底撈供應(yīng)鏈實現(xiàn)食材穩(wěn)定供應(yīng)，并延續(xù)了海底撈的極致服務(wù)特色，服務(wù)員全程幫烤、提供免費圍裙和去味噴霧，甚至提供免費洗頭服務(wù)，但在核心的品類競爭力上卻未能形成突破。

放權(quán)一線“小卒摸石頭”，是海底撈在增長困局中祭出組織力的突圍。然而，當創(chuàng)新活力遭遇商業(yè)現(xiàn)實的堅硬河床，這場關(guān)乎生存模式的實驗，遠非幾個副牌孵化所能輕易通關(guān)的。