在全球汽車產(chǎn)業(yè)面臨轉(zhuǎn)型與地緣摩擦之際，企業(yè)如何謀求生存與發(fā)展備受關(guān)注。本期報(bào)道聚焦三大案例：雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟的戰(zhàn)略調(diào)整，Stellantis重返中國(guó)市場(chǎng)的動(dòng)作，以及德國(guó)車企在美歐關(guān)稅下的應(yīng)對(duì)策略。三者共同呈現(xiàn)了行業(yè)實(shí)體在聯(lián)盟協(xié)作、關(guān)鍵市場(chǎng)布局和全球化運(yùn)作中的適應(yīng)之道。今天發(fā)布第一篇——雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟的相關(guān)案例，敬請(qǐng)持續(xù)關(guān)注。

雷諾要把已見成效的“瘦身提效”交接給執(zhí)行強(qiáng)將，日產(chǎn)則急需用更短的回路把組織拉回利潤(rùn)軌道。那么，聯(lián)盟怎么辦？

在外部需求降速、價(jià)格戰(zhàn)與政策不確定性交織的當(dāng)口，雷諾與日產(chǎn)這對(duì)跨國(guó)汽車聯(lián)盟，均迎來“換帥窗口”。7月，盧卡·德梅奧在帶領(lǐng)雷諾走出困境、重回盈利并重塑品牌之后，選擇“追尋汽車業(yè)外的挑戰(zhàn)”，赴法國(guó)奢侈品集團(tuán)開云接任CEO；4月，內(nèi)田誠(chéng)因未能帶領(lǐng)日產(chǎn)走出戈恩事件的陰影和業(yè)績(jī)泥潭，被迫選擇離任。顯然，與雷諾方面的“功成身退”相比，日產(chǎn)的“引咎辭職”顯得沉重許多。

聯(lián)盟雙方繼任者的出身同樣意味深長(zhǎng)。的新任CEO弗朗索瓦·福蘭長(zhǎng)期擔(dān)任首席采購(gòu)官，以低調(diào)、務(wù)實(shí)、善于執(zhí)行著稱；日產(chǎn)的新CEO伊萬(wàn)·埃斯皮諾薩則來自企劃部門，以產(chǎn)品戰(zhàn)略和流程管控見長(zhǎng)。這種人事安排，也昭示著聯(lián)盟雙方或許已經(jīng)從追求突破的階段，轉(zhuǎn)入更為謹(jǐn)慎的“守成”與“善后”。

“功成”與“引咎”的對(duì)照組

五年前，當(dāng)?shù)旅穵W受命執(zhí)掌雷諾時(shí)，這家法國(guó)車企正深陷虧損泥潭。彼時(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，雷諾的虧損額高達(dá)80億歐元，內(nèi)部組織冗余嚴(yán)重，品牌矩陣混亂。德梅奧以“Renaulution”戰(zhàn)略為綱，推動(dòng)了雷諾的全面轉(zhuǎn)型。

他的改革首先體現(xiàn)在產(chǎn)品層面。雷諾5 E-Tech成為歐洲市場(chǎng)的現(xiàn)象級(jí)車型，接連斬獲“歐洲年度汽車”殊榮，讓雷諾重新在公眾心智中占據(jù)創(chuàng)新與電動(dòng)化的標(biāo)簽。其次，他推動(dòng)了安培（Ampere）子公司的設(shè)立，將智能化與電動(dòng)化研發(fā)從集團(tuán)母體中剝離出來，試圖打造一個(gè)具有資本獨(dú)立性和研發(fā)敏捷性的全新實(shí)體。與此同時(shí)，他通過浩思動(dòng)力（Horse Powertrain）這一與吉利、沙特阿美合資的項(xiàng)目實(shí)體，為燃油與混動(dòng)過渡階段提供了新的技術(shù)和資金支撐。

品牌建設(shè)方面，他推動(dòng)阿爾派（Alpine）進(jìn)入F1和勒芒賽事，使這一小眾品牌重新獲得關(guān)注；達(dá)契亞（Dacia）則被賦予更加鮮明的戶外與耐用定位，并通過Bigster車型進(jìn)軍更廣闊的SUV市場(chǎng)。更重要的是，他在法國(guó)本土重新整合了生產(chǎn)基地，力圖恢復(fù)法國(guó)制造的戰(zhàn)略韌性。

德梅奧的成績(jī)?cè)谪?cái)務(wù)上得到了體現(xiàn)。2024與2025年，雷諾集團(tuán)財(cái)報(bào)超出市場(chǎng)預(yù)期，成為法國(guó)汽車工業(yè)振興的重要案例。然而，他留下的“遺產(chǎn)”中也有隱憂。安培的盈利路徑尚未驗(yàn)證，阿爾派的品牌獨(dú)立性仍帶來財(cái)務(wù)壓力，達(dá)契亞的市場(chǎng)份額在南歐受到中國(guó)品牌的強(qiáng)烈沖擊，而日產(chǎn)的財(cái)務(wù)困境也繼續(xù)傳導(dǎo)至雷諾賬面。

在此背景下，德梅奧選擇離開，將接力棒交給長(zhǎng)期在幕后運(yùn)籌的福蘭。這一交接，也象征著雷諾從改革者時(shí)代進(jìn)入了務(wù)實(shí)的“守成”時(shí)期。

相比之下，日產(chǎn)的換屆背景更加沉重。內(nèi)田誠(chéng)自上任以來，始終背負(fù)著戈恩事件的陰影。在他的任期內(nèi)，日產(chǎn)的全球銷量連續(xù)下滑，2025財(cái)年降至340萬(wàn)輛，并預(yù)期在2026財(cái)年繼續(xù)下降。北美市場(chǎng)作為利潤(rùn)支柱的皮卡與SUV表現(xiàn)不振，中國(guó)市場(chǎng)則在競(jìng)爭(zhēng)中逐漸失勢(shì)。與此同時(shí)，與本田的合并談判流產(chǎn)，使日產(chǎn)在戰(zhàn)略選擇上愈發(fā)孤立。

外部環(huán)境進(jìn)一步加劇了困境。盡管美日關(guān)稅政策目前暫定于15%，但仍存在變數(shù)。在美國(guó)可能進(jìn)一步提高進(jìn)口汽車關(guān)稅的背景下，疊加終端折扣擴(kuò)大與庫(kù)存壓力等因素，日產(chǎn)內(nèi)部評(píng)估顯示，2026財(cái)年公司可能面臨高達(dá)4500億日元的額外壓力。財(cái)務(wù)危機(jī)與治理結(jié)構(gòu)問題相互交織，使前管理層備受質(zhì)疑，最終導(dǎo)致其引咎辭職。

接任的伊萬(wàn)·埃斯皮諾薩上任后，迅速推出了以收縮與聚焦為核心的“Re:Nissan”重整計(jì)劃。該方案旨在通過減少全球產(chǎn)能與固定成本，計(jì)劃削減約兩萬(wàn)個(gè)崗位（主要采取買斷或自愿離職方式），并逐步關(guān)閉或整合七座工廠，以實(shí)現(xiàn)5000億日元的成本節(jié)約。同時(shí)，公司還將通過簡(jiǎn)化平臺(tái)、零部件體系與工程費(fèi)用，提升資金周轉(zhuǎn)效率與單車?yán)麧?rùn)。各項(xiàng)措施將根據(jù)市場(chǎng)和工廠實(shí)際情況分階段推進(jìn)。埃斯皮諾薩還強(qiáng)調(diào)，將把新車型開發(fā)周期縮短至37個(gè)月，以更快響應(yīng)市場(chǎng)變化、追趕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

日產(chǎn)CEO伊萬(wàn)·埃斯皮諾薩

然而，激進(jìn)的裁員和關(guān)廠計(jì)劃引發(fā)了工會(huì)與股東的廣泛擔(dān)憂。有股東批評(píng)管理層“不過是將壓力轉(zhuǎn)嫁給員工”。埃斯皮諾薩雖以“效率革命”作為回應(yīng)，但他所面對(duì)的實(shí)則是深層次的結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)。

甚至于遠(yuǎn)在黎巴嫩的卡洛斯·戈恩也對(duì)此發(fā)表看法，抨擊現(xiàn)任高管“只有空洞的承諾和電視曝光”，并強(qiáng)調(diào)信任與遠(yuǎn)見才是恢復(fù)日產(chǎn)市場(chǎng)價(jià)值的根本杠桿。

守成與轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略兩難

新帥就任并不自動(dòng)帶來新故事。相反，福蘭與埃斯皮諾薩的履歷都指向同一個(gè)關(guān)鍵詞：執(zhí)行力。這意味著他們將“能做的”置于“想做的”之前——這也解釋了為何雙方的戰(zhàn)略敘述不再沉浸于宏大愿景，而是聚焦于現(xiàn)金流、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目協(xié)同等“可量化”的改進(jìn)點(diǎn)。

在德梅奧的改革基礎(chǔ)上，福蘭面臨的首要任務(wù)并非繼續(xù)擴(kuò)張，而是重新平衡戰(zhàn)略。他強(qiáng)調(diào)在投資上保持“鐵的紀(jì)律”，尤其在電動(dòng)化研發(fā)與新業(yè)務(wù)方面更為審慎。子公司安培能否實(shí)現(xiàn)自負(fù)盈虧，將成為檢驗(yàn)雷諾電動(dòng)化轉(zhuǎn)型成效的關(guān)鍵指標(biāo)。

雷諾CEO弗朗索瓦·福蘭

在市場(chǎng)布局方面，福蘭提出繼續(xù)以拉丁美洲和印度為重點(diǎn)拓展區(qū)域，而對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)，他仍持觀望態(tài)度。與此同時(shí)，雷諾與吉利及沙特阿美的合作也需進(jìn)一步厘清邊界，既要爭(zhēng)取外部資源與技術(shù)的注入，又要避免形成過度依賴。

品牌策略上，阿爾派可能轉(zhuǎn)向更務(wù)實(shí)的路徑，不再獨(dú)立開發(fā)昂貴平臺(tái)，而是基于現(xiàn)有電動(dòng)車型推出衍生版本。達(dá)契亞則需在中國(guó)品牌涌入南歐市場(chǎng)的背景下盡快找到新的差異化優(yōu)勢(shì)。整體來看，雷諾的新戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)盈利能力與風(fēng)險(xiǎn)控制，而非規(guī)模上的激進(jìn)擴(kuò)張。

日產(chǎn)的策略幾乎完全圍繞“止血”展開。埃斯皮諾薩在上任初期就向股東承諾，將通過大規(guī)模裁員與關(guān)閉工廠來削減固定成本。這場(chǎng)“陣痛式”改革，是日產(chǎn)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)赤字與債務(wù)壓力的不得已之舉。

在產(chǎn)品層面，埃斯皮諾薩希望通過縮短開發(fā)周期以提升市場(chǎng)響應(yīng)速度，尤其在SUV與電動(dòng)車領(lǐng)域。北美市場(chǎng)被明確為首要目標(biāo)，中國(guó)市場(chǎng)則繼續(xù)依托本地化電動(dòng)戰(zhàn)略推進(jìn)。同時(shí)，他還提出重新審視整個(gè)管理體系，致力于提升內(nèi)部治理與決策效率。

然而，日產(chǎn)戰(zhàn)略能否落地仍很大程度上取決于外部環(huán)境是否改善?？陀^來看，美國(guó)關(guān)稅政策與債務(wù)壓力短期內(nèi)難以緩解，而關(guān)廠和裁員所帶來的社會(huì)影響也可能損害企業(yè)長(zhǎng)期聲譽(yù)。這是一條不得不走的艱難之路，但其成效仍有待觀察。

在這一輪人事更迭中，雷諾與日產(chǎn)的聯(lián)盟關(guān)系也發(fā)生了深刻變化。今年3月，雙方宣布將交叉持股比例由15%下調(diào)至10%，日產(chǎn)不再承擔(dān)向雷諾安培出資的義務(wù)，以增強(qiáng)各自戰(zhàn)略靈活性。與此同時(shí)，雷諾擬收回印度合資企業(yè)的全部股權(quán)，日產(chǎn)則逐步退出當(dāng)?shù)刂圃飙h(huán)節(jié)，僅保留銷售與服務(wù)業(yè)務(wù)。

這一系列動(dòng)作表明，聯(lián)盟的財(cái)務(wù)紐帶正在弱化，合作逐漸轉(zhuǎn)向以具體項(xiàng)目為基礎(chǔ)。雷諾為此承擔(dān)了相應(yīng)代價(jià)，對(duì)所持日產(chǎn)股權(quán)進(jìn)行公允價(jià)值重估，確認(rèn)約95億歐元非現(xiàn)金損失。這一財(cái)務(wù)處理雖對(duì)現(xiàn)金流與股息影響有限，但象征意義顯著——聯(lián)盟已從“不可逆的綁定”轉(zhuǎn)向“靈活的合作關(guān)系”。

值得注意的是，在6月召開的日產(chǎn)股東大會(huì)上，雷諾董事長(zhǎng)讓·多米尼克·塞納德辭去了日產(chǎn)董事會(huì)副董事長(zhǎng)職務(wù)，標(biāo)志著這家日企在業(yè)績(jī)持續(xù)承壓之際迎來領(lǐng)導(dǎo)層的徹底重組。雷諾代表皮埃爾·弗勒里奧特也同步退出董事會(huì)。

這些調(diào)整既回應(yīng)了雙方在現(xiàn)實(shí)困境中的各自需求，也為未來更深層次的變革留下了想象空間。雷諾與日產(chǎn)仍將在部分平臺(tái)、車型與供應(yīng)鏈上保持合作，但治理與資本層面的羈絆已大幅削弱。至少目前，雷諾作為長(zhǎng)期合作伙伴對(duì)日產(chǎn)董事會(huì)的直接影響已基本消除。雙方正持續(xù)朝著“減少交叉任職、強(qiáng)化項(xiàng)目導(dǎo)向”的新型治理關(guān)系邁進(jìn)。

舊聯(lián)盟踱向善后還是重生？

雷諾與日產(chǎn)所面臨的挑戰(zhàn)，折射出全球汽車產(chǎn)業(yè)的共同困境。在歐洲市場(chǎng)，中國(guó)品牌的攻勢(shì)尤為猛烈。比亞迪、上汽MG等憑借價(jià)格優(yōu)勢(shì)，在意大利南部、西班牙南部等區(qū)域迅速擴(kuò)張，直接威脅到達(dá)契亞這類傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)品牌原有的市場(chǎng)份額。在北美市場(chǎng)，日產(chǎn)則因美國(guó)關(guān)稅政策遭受重創(chuàng)，不僅盈利能力被削弱，核心市場(chǎng)的穩(wěn)定性也受到動(dòng)搖。

此外，全球電動(dòng)化轉(zhuǎn)型所伴隨的高昂成本，使兩家公司陷入兩難境地：一方面必須持續(xù)投入以維持技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面又需確保財(cái)務(wù)健康，避免再度陷入危機(jī)。這種張力，構(gòu)成了當(dāng)前“善后階段”的現(xiàn)實(shí)背景。

雷諾和日產(chǎn)的未來，正逐漸走向不同的發(fā)展路徑。雷諾更傾向于固守歐洲市場(chǎng)與現(xiàn)有品牌矩陣，在盈利與外協(xié)合作之間尋求平衡，延續(xù)其作為法國(guó)工業(yè)代表的作用。而日產(chǎn)則不得不通過陣痛式重組，竭力在北美和中國(guó)市場(chǎng)爭(zhēng)取生存空間。

聯(lián)盟本身則可能逐步演變?yōu)橐环N“松散合作體”，在供應(yīng)鏈和平臺(tái)開發(fā)等方面維持有限合作，但在資本與治理層面保持彼此獨(dú)立。這種模式能否持續(xù)，將取決于雙方能否在“務(wù)實(shí)協(xié)作”與“自主競(jìng)爭(zhēng)”之間建立新的平衡。

從戈恩時(shí)代的緊密綁定到如今的有限合作，雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟已完成了一次結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型。隨著福蘭與埃斯皮諾薩就任新職，聯(lián)盟正式步入“善后”階段。但這未必意味著停滯，而是標(biāo)志著戰(zhàn)略重心從宏大愿景轉(zhuǎn)向務(wù)實(shí)執(zhí)行、從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向風(fēng)險(xiǎn)管控。

在全球汽車產(chǎn)業(yè)格局不斷震蕩的當(dāng)下，“善后”本身也是一種前進(jìn)。雷諾與日產(chǎn)或許不再彼此依賴，但仍有望在新的合作形態(tài)中，找到適應(yīng)時(shí)代變化的生存與發(fā)展之路。