最近有個新聞大家肯定有所耳聞，就是某汽車品牌高管批評友商的基層銷售人員通過一些話術“截單”。這其實不算個大事，畢竟現在的社交平臺太發達太豐富了，再加上高管也是人，也需要吐槽發泄之類的。所以，高管們在社交平臺上的發言成為常態。

但這件事情背后的本質卻值得深究一下。在汽車行業待過的朋友應該清楚，所謂的銷售人員“截單”這個事情，是一個非常普遍的情況。甚至我們經常能看到一些這樣的報道，有不同品牌甚至相同品牌的銷售人員為了爭搶客戶，在車展上上演“全武行”的情況。

原因也很簡單，汽車品牌們為了銷量下達任務，銷售人員們為了拿提成搶客戶，都指向同一個結果就是賣車。賣車是結果，但使用什么方法、什么技巧、什么手段就完全取決于個人。賣車的這個過程，很難上升到“違背商業道德，產品價值競爭”上面。

畢竟，有些品牌們還親自下場去“截單”：小米YU7爆單后，面對長達一年的交付周期，多家車企啟動了“截胡”策略，承諾為退訂小米YU7的用戶全額補貼5000元定金。這位高管捫心自問一下，自家的品牌有沒有參與小米YU7的“截胡”行動？

那么我們再來看文章開頭的這一新聞中的這一行為，其實暴露出兩個問題：一是現在的新勢力品牌還是太年輕，缺乏“打仗”的經驗，尤其是打“逆風仗”的經驗。二是汽車品牌中的高管權責不明晰，人人都在社交平臺發幾句言，最終導致“輿論危機”。

01別“跨服”干活

我們先來分析第二種，這也是這幾年來出現問題最嚴重的地方。

當下的社交媒體高度發達，信息傳播的速度與廣度達到了前所未有的程度。眾多汽車品牌高管看到了社交媒體所蘊含的巨大傳播能量，紛紛選擇入駐各類社交平臺，期望借助這一渠道為企業和產品發聲，提升品牌知名度與產品曝光度。

部分高管善于運用社交媒體，除了發布自家的品牌、產品的宣傳外，還會時不時地發表一些見解獨到的言論。這其實算一個正向的過程，可以為品牌樹立了積極正面的形象，吸引了大量潛在消費者的關注，為品牌發展注入了新的活力。

所以說，汽車品牌高管作為企業的重要人物，其在社交平臺上的一舉一動、一言一行都極易成為公眾關注的焦點，進而對品牌形象產生深遠影響。但是呢，并非所有高管都能精準把握在社交平臺發言的尺度。

其中有一個重要的問題是，汽車品牌們為了提升曝光量，有意讓大大小小的管理層都去社交媒體平臺發聲。上至總裁董事長，下至科長總監，在過去的一段時間內，幾乎是扎堆出現在社交平臺上。

這就很容易出現這么一種情況，一些高管在發言時缺乏深思熟慮，或是被情緒左右，發表出不當、甚至具有爭議性的言論。有的高管為了突出自身品牌優勢，在評價友商產品時言辭過激，使用貶低性詞匯。

還有的高管在未充分了解事實的情況下，隨意對行業內的熱點事件發表看法，導致言論與事實不符，誤導公眾。看看這幾年，這樣的案例屢見不鮮。如果說只是總裁董事長“說錯話”，這沒什么好說的，畢竟他們是公司的“一把手”，就是代表著公司。

但如果是中高層“說錯話”呢？公眾通常會將高管言論與品牌劃等號，認為這代表了品牌的態度與價值觀。當高管發表不當言論后，往往會迅速引發輿論風暴，這給公司帶來的危害可是難以估量的。

所以，為什么有的企業有“新聞發言人”這個崗位。對外溝通交流，就需要有這么一個“專業”的人站出來。其作為企業信息傳播總閘門，通過整合信息、專業把關，把握發言尺度，避免因高管碎片化發言引發誤解，這樣才能能維護品牌公信力。

當然，有的企業可能也沒有這一崗位。那么就得要求這些企業建立健全的內部審核機制，對高管在社交平臺上的發言進行嚴格審核。加強對高管的培訓，提升其媒介素養與公關意識，使其明白在社交媒體發言的重要性與影響力，謹慎對待每一次發聲。

相信大家也非常清楚，自造車新勢力入圈以來，它們本身具備互聯網思維，擅長在社交媒體“狂轟亂炸”。所以現在的社交媒體平臺也有點“烏煙瘴氣”，才會出現“輿論戰”、“道德戰”這樣的新時代名詞。

換句話說，即便A品牌的銷售人員沒有“商業道德”，也不應該由B品牌來約束。而是A品牌自身去嚴查問題，解決問題。在這一點上，還是小米汽車做的好。YU7被“截胡”的時候也不發聲，自家一線銷售人員“說錯話”了立馬去解決。02學會打“逆風仗”

02學會打“逆風仗”

為什么這幾年，許多高管都在社交平臺上頻頻發言“失態”呢？表面上這是意識上的問題，而本質上是客觀存在的問題：一是對自家的發展不自信，所以“急了”。二是對競爭對手的實力感到壓力，所以“急了”。

當下車市的壓力，相信大家都已經感受到了。對于這些汽車品牌高管來說，更是難上加難。這其實就凸顯出另外一個問題：一家企業的真正競爭力，到底是什么？

我們都知道，在過去幾十年的時間里，是車市狂飆的黃金年代，不少車企順著行業紅利、時代紅利一路向上攀爬。當市場年增長率輕松突破兩位數，當消費者提著現金排隊等車，企業的每一步擴張都顯得順理成章。

那時的銷量報表上，數字的增長更像是對時代機遇的回應，而非對企業核心能力的證明。許多管理者在慶功宴上舉起香檳時，誤把風口的推力當成了自己的翅膀，將政策紅利等同于戰略遠見，把市場增量錯認成了體系競爭力。

這種對自身能力的誤判，在車市轉入下行周期后被撕開了血淋淋的口子。當整體增速快速下滑，當價格戰從邊緣車型蔓延至全系產品，當消費者開始拿著放大鏡對比多款車型時，那些曾被增長掩蓋的問題瞬間暴露無遺。

有的企業發現，自己引以為傲的供應鏈體系，在原材料價格波動面前脆弱得不堪一擊。有的品牌意識到，所謂的用戶粘性，不過是建立在補貼之上的虛假繁榮。還有的團隊突然驚覺，過去靠經驗拍板的決策模式，在瞬息萬變的市場里早已失效。

在造車新勢力之前，我們喜歡分析合資品牌。當下合資品牌的分化加劇，就是時代紅利消失后，是否具備真實競爭力的有力見證。如今，這面鏡子開始照在造車新勢力上，它們的境遇或許更具代表性。

在新能源浪潮初起時，它們憑借差異化的產品定義、互聯網化的營銷手段，迅速在傳統車企的圍墻上打開缺口。那時的市場，消費者愿意為新鮮感買單，資本愿意為故事溢價，連供應鏈都愿意為新玩家開綠燈。

當交付量每月環比增長成為常態，當門店擴張速度趕上奶茶店，不少新勢力陷入了增長的蜜糖中。將精力過度投入到流量運營與資本游戲中，卻忽視了制造業最本質的東西，品控體系的打磨、成本控制的能力、抗風險韌性的構建、甚至是銷售團隊的戰斗力。

如今，當新能源滲透率持續升高，當傳統巨頭全面覺醒，當資本開始用腳投票，競爭的本質已然改變。價格戰打到刺刀見紅，考驗的是全產業鏈的能力。那些習慣了順風順水的新勢力突然發現，自己擅長的流量玩法失靈了，很快就要被傳統車企用體系化能力輕松超越。

所以說，打逆風仗的能力，從來不是在順境中能培養出來的。車市的冬天，恰恰是篩選真正強者的季節。與其在一些細節上錙銖必較，不如想想如何讓整個企業的體系力增長起來。新勢力品牌從以前的上百家，到現在的屈指可數，不就印證了這個道理嗎？