2026年一開年，理想汽車第二產品線負責人張驍離職，隨后，官方宣布將第一產品線與第二產品線合并，由原第一產品線總裁湯靖統一管理。

這次產品線大調整，背后是理想在2025年遭遇增長滑鐵盧后的“自救”。最新數據顯示，2025年理想全年累計交付40.63萬輛，同比下滑了快19%。

對理想汽車來說，2025年確實是難熬的一年：增程路線的紅利在逐漸消退。純電車型增速高達30.3%，而增程車型反而同比下降4.3%，市場天平已經明顯向純電傾斜。

理想汽車曾經引以為傲的“冰箱彩電大沙發”，現在已經成了行業標配，沒有了差異化優勢。

再加上理想純電轉型又太倉促，旗艦MPV MEGA因為造型爭議和品控問題，全年只交付1.5萬輛，還因為電池滲漏問題召回了1.14萬輛，虧了不少錢。

更讓人意外的是，今年第三季度理想汽車由盈轉虧，凈虧損6.24億元，結束了此前連續11個季度實現盈利的勢頭。

之前，理想學華為搞矩陣式組織，把產品線分成三個：第一產品線管40萬元以上車型；第二產品線管30-40萬元車型；第三產品線管30萬元以下車型。

然而理想很豐滿現實很骨感，這三個產品線在有限的細分市場里互相爭搶資源，反而影響了整體效率，結果導致職能重疊、內部管理和決策碎片化。

2026開年，第二產品線負責人離職創業，理想干脆把第一和第二產品線合并，由原第一產品線總裁統一負責。

李想否定了過去三年學華為的組織管理模式，宣布回歸創業公司管理模式。隨后，多名華為系高管離職，開啟組織調整。

這次的產品線大調整，算是一次果斷的“自我革命”，本質上是從“華為模式”向“豐田模式”轉型。

除了車型和組織架構調整，理想在技術和產品定位上也有明確規劃：增程車型要精簡SKU，聚焦30-40萬元的價格區間。

純電車型方面，i8會繼續迭代，i6會提升產能，技術上要加大自研芯片和司機大模型的研發，構建新的技術護城河，擺脫對外部供應商的依賴 。

理想不再滿足于“增程SUV銷量王”的標簽，而是想從“家庭SUV專家”轉型成“高端智能出行全場景覆蓋”的品牌。

年前，理想汽車供應鏈板塊也做出重大組織架構調整，將原來智能汽車群組下屬的“零部件集群”正式并入“制造”板塊。

整合后的制造板塊由理想汽車副總裁李斌統籌管理，李斌直接向總裁馬東輝匯報。與此同時，原零部件集群負責人羅屏已正式離職。

再說幾句

現在的新能源車市場，已經不是靠一個爆款就能躺贏的時代了，只有清晰的產品矩陣、持續的技術創新和精準的市場定位，才能長久發展。

產品線合并效果怎么樣，還得看產品的實際表現和市場反饋。理想能不能靠這次“大洗牌”扭轉下滑頹勢，重回增長軌道？讓我們一起拭目以待。